Il Prof. Schein nel libro “Culture di impresa” (Raffaello Cortina Editore), definisce la cultura di impresa “ciò che rimane del successo”. Se infatti una serie di credenze, assunti sono stati generati in un determinato contesto, può essere che, con il tempo, radicali cambiamenti nell’ambiente socio-economico, pongano la questione dell’adattamento dell’impresa, a partire dalla cultura.
“Qui tutti devono sapere fare tutto” una frase tipica per la piccola impresa, ma quanti si sono confrontati con questa metodologia. Sicuramente il successo d’impresa è figlio di strategie vincenti più o meno pianificate, la cultura aziendale non può che andare oltre tutto questo, la traccia che un’azienda lascia di sè negli stakeholder interni (che ne sono contemporaneamente “portatori” e primi destinatari) prima e negli stakeholder esterni poi. E’ certo che nella cultura d’impresa si trovano i codici comportamentali che guidano le persone e la sopravvivenza dell’impresa.
Un’organizzazione efficiente, coerente con gli obiettivi e le storie rappresentate e vissute dall’azienda esiste solo dove l’azienda è stata in grado di coltivare ed accrescere un senso di appartenenza, da qui la cultura, in tutti i soggetti coinvolti. Le aziende funzionano quando il top management è in grado di comunicare partendo dalla base, perchè è dalla base che gli obiettivi diventano risultati, bisogna coinvolgere la base per migliorare le prestazioni, facendo partecipare tutti ai processi di miglioramento condividendo i risultati ottenuti.
Definendo meglio cosa è la “cultura organizzativa” aziendale è necessario, definire che cosa si intende per cultura e per organizzazione. “La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.” (Schein 1985). Largamente i diversi tipi di “organizzazioni” hanno ignorato che per un sempre maggior numero di persone il lavoro non è solo un dovere, ma è anche il mezzo attraverso il quale si riflettono e si strutturano le relazioni umane, private e pubbliche.
Schein parla di “assunti inconsci”, riferendosi all’automatismo comportamentale che rende difficilmente accessibile ai membri dell’organizzazione la ragione e l’origine dei comportamenti che mettono in atto in un dato momento.
L’analisi della cultura organizzativa ha quindi un ruolo strategico nei processi di cambiamento, nelle integrazioni, nelle fusioni, nel guidare e controllare i comportamenti, nel motivare e gestire le persone, perché ci fa comprendere il patrimonio di un’azienda. La coesione culturale fa infatti riferimento al grado di condivisione e di concordanza sull’importanza di determinati valori. Più il consenso è ampio, più forte è la cultura dell’organizzazione.
Tra gli elementi osservabili della cultura organizzativa, ci sono le modalità di comunicazione , cioè il modo di parlare, di salutare, di rapportarsi con gli altri, il modo di vestire. Il linguaggio influisce sul processo di comunicazione, sulle modalità di percezione, di pensiero e di identificazione.
La cultura esistente in un’organizzazione influenza i comportamenti e le relazioni al suo interno favorendo in alcuni casi il buon esito del lavoro per il conseguimento degli obiettivi aziendali, mentre a volte può essere la causa di disfunzioni che ostacolano la crescita e il cambiamento della stessa.
La cultura, infatti, può contribuire a creare e consolidare il senso d’identità, a facilitare l’impegno collettivo e il lavoro di gruppo, a fungere da meccanismo di controllo e a definire degli schemi di riferimento su cui si basa l’interpretazione della realtà. In alcune situazioni l’essere legati a determinati valori e credenze può invece ostacolare il cambiamento e causare una sorta di staticità nociva allo sviluppo aziendale, può spingere a creare una barriera rispetto a ciò che è diverso e impedire ad esempio fusioni con altre aziende.
Spesso la cultura organizzativa viene definita come il collante delle organizzazioni La coesione culturale fa riferimento al grado di condivisione e di concordanza sull’importanza di determinati valori. Più il consenso è ampio, più forte è la cultura dell’organizzazione. Una cultura organizzativa forte può avere un grande impatto sulle performance di un’impresa. Quindi è molto importante che la cultura sia forte, in modo tale che i suoi membri siano orgogliosi di appartenervi.
Spesso il termine cultura organizzativa viene associato a quello di clima organizzativo e, in alcuni casi, sono anche considerati sinonimi; Clima e cultura organizzativa sono due costrutti concettualmente distinti ma legati tra loro a causa dell’influenza che la cultura esercita sul clima. Il clima è determinato dalla percezione che i membri hanno dell’organizzazione, influenzata essa stessa dal ruolo e dalle caratteristiche di personalità dei membri.
Bibliografia
Schein, E. (1986). Verso una nuova consapevolezza. In P. Gagliardi (a cura di), Le imprese come culture. Milano: ISEDI.
Depolo, M. (1988). Psicologia delle organizzazioni. Bologna: Il Mulino.
De Vito Piscicelli, P. (1996). L’arte del comando. Roma: Nis
Fiedler, F. E. (1965). Un modello organizzativo dell’efficacia della leadership. Psicologia e lavoro. Bolona: Patron, vol.1 (4).
Marocci, G., Majer, V. (2003). Il clima organizzativo. Roma: Carocci.
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